東風公司于日產的合作一直備受關注，一家是國有大型企業，一家是全球知名的汽車生產商。要想在管理、經營理念都不一樣的背景下雙方經過了長時間的磨合。

      曾任東風商用車公司副總經理的黃剛回憶說，初期合資時他們有些不適應，日產的管理方式和文化及思維方式與東風過去的模式存在很大差異。

      雙方最大的差異就是決策依據，東風認為一項產品的研發到推廣依據與自己的市場積累、注重宏觀的、定性的決策，而日產更注重分析數據來決策。

      按照日方的要求，要做一項投資或者產品的開發，就要提供現在同類產品的市場份額狀況，要提供將來的銷售價格，要明確達到什么樣的目標成本、目標利潤，要做多少投資、能產生多少回報、達到什么樣的銷量和份額等等，這一系列問題必須回答清楚后才能判斷這個產品是否可以開發。如果做不到上述要求，不管市場有多么需要這個產品而且即使別的企業這樣的產品賣得有多么好，東風也必須要提交這樣詳盡的數據報告后才能決定是否開發這個產品。

      有一次，東風面臨一次商業挑戰，競爭對手在打壓東風在市場上表現很好的產品，該產品是東風率先進入市場的產品，價格定得相對較高，而后隨著競爭對手產品的進入，同時把價格也拉了下來，東風就面臨著降價的壓力，東風認為要保持份額就得調價。然而，當調價的申請報到日產方面后，日產方的財務主管不支持，他的疑問在于：過去賣得那么好的產品，為什么現在要調價格？最后，東風方面跟他講了很多理由，雙方還為此發生過激烈的爭吵，最后終于說服了這位財務主管同意調價。

      日產這種“苛刻”的要求讓東風員工很不理解，他們認為這種強制性的積累數據分析的辦法不可行，明明看到了市場和機會，卻不能迅速行動。實際上他們對于這款產品是非常有把握的，開發出來的時間越早越好，而現在卻要把時間花在找大量的數據上，還要制訂詳細的價格規劃，回答為什么要訂這個價格。“比如對手的價格定為30萬元，而我們應該定價多少怎么能說得精準呢？即使你定好了價格，等開發出來之后，也許競爭對手又把價格降下來了。此外，之前定好了目標市場份額，準備賣多少的量，但這還要取決于產品開發出來后是否成功。

      溝通不暢、互不信任的直接后果就是整個公司的效率的低下，一次，由四位東風和四位日產人員組成的MC最高經營管理委員會會議，常常要從早開到晚，搞得大家疲憊不堪；討論內部決策問題時，還會出現這樣的話：“這個事情是保密的。”而且大家不自覺地站在各自母公司的立場上考慮問題，這就使得一些需要馬上決定的事情拖而不決。

      這種情況持續到2004年，后果當然是嚴重的，東風有限公司未完成全年的銷售目標，東風日產乘用車被擠出業界前十名，東風與日產的未來合作道路布滿荊棘。

      作為興起于上世紀六十年代的東風汽車公司，建廠初期就是以聚寶的方式聚集了五湖四海的人才，互相學習，為共同目標來建設當時的二汽，學習與兼容并蓄的精神。貫穿整個東風文化。2005年3月召開的第二屆東風有限員工代表大會召開，會上提出了“一切以東風有限的利益為最高利益”的綱領性口號，認為產生的矛盾和問題不是東風和日產企業文化不同造成的，而是因為各自的思維和工作方式不同引起的。東風和日產雙方需要一個磨合過程，對東風來說，既要能夠接受這樣一種新的判斷和邏輯，又要開始積累數據，學會用數據來分析；對日產來說，需要把這種方法來與東風分享，輔導東風來分析決定，并能夠根據實際來傾聽東風方面的意見。

      通過雙方的長時間磨合后，東風商用車的員工改變了看法，認為靠數據分析來決策初期盡管在一定程度上影響了決策的速度和效率，但非常科學，后來，他們做到了能夠比較自覺地使用數據來進行科學的分析和決策。而日產方面隨著對中國市場的了解，也越來越理解東風的想法，從中國國情出發，不再像以前那樣嚴格堅持自己的理念。

      對于合資企業，母公司企業文化的不同是很正常的事，問題的關鍵是既然合資公司成立就要秉持一種企業文化，而這是需要一定時間磨合的，東風與日產之間的合作就是很好的例子，由于通過相互的學習，尊重與理解，通過取長補短、求同存異在不斷的溝通過程中解決問題。