“車橋公司整合之初，僅是將人力、資金、采購、營銷、產能等方面資源簡單的合并到了一起。由于管理模式、思想觀念等原因，不和諧音符時有出現。車橋公司領導層通過深入反思，認為人、財、物形態上的整合并不意味公司整合的成功，更為關鍵的是人心的整合，也就是要真正實現從‘人合’到‘人和’。人心的整合的好壞，將直接影響公司合力的充分發揮，甚至決定著公司整合的成敗。”東風車橋人力資源部部長郝義國如是說。
　　東風車橋通過兩年的努力，特別是２００４年的ＥＶＡ改革、“能崗薪”配套改革、員工結構優化等重點工作的推進實施，以及綜合運用全員競聘、全員培訓、完善統分結合的人力資源管理體系等手段使東風車橋在用工機制、分配機制等方面實現了有效的統一，開始實現從“人合”向“人和”的跨越。

加強管理，提高用工效益

　　襄樊工廠整合前是襄樊市的市屬企業，原來的用工形式有八、九種之多，用工管理極其復雜。東風車橋首先對襄樊工廠的用工形式進行整合、清理，最后形成合同工和勞務工兩種形式，用工管理得到規范。以此為開端，東風車橋推動了用工管理、ＥＶＡ改革、員工結構優化等工作。
　　——構建統一的薪酬分配平臺。公司整合之初不僅三個工廠間薪酬分配標準不統一，東風車橋總部機關管理人員的分配標準及執行也不一樣。公司于是決定從總部人員薪酬改革入手，著手構建統一的薪酬分配管理平臺。
　　對襄樊工廠，東風車橋以推進ＥＶＡ改革為突破口，通過制定詳細的網絡計劃，加強宣教引導，讓襄樊工廠全體員工充分認識到ＥＶＡ改革的重要性和迫切性。公司與工廠共同制定并協調推進襄樊工廠全員ＥＶＡ改革，并做到全過程公開透明。使襄樊工廠ＥＶＡ改革順利推進，并于２００４年１季度正式實施到位。
　　十堰工廠和車橋部件廠整合之前雖同屬東風公司企業，較早實施了ＥＶＡ改革，但經過一年運行后，問題日漸暴露。車橋公司人力資源部門根據新情況，重新開展并實施了定編定員工作，進一步規范了用工管理。同時采取恰當的政策措施，充分發揮ＥＶＡ的激勵功能，使一人多崗、一人多機成為工廠全員的追求，從而極大地盤活了公司的人力資源。
　　ＥＶＡ改革完成后，車橋公司涵蓋三個工廠的薪酬分配與管理的統一平臺建立了起來，人力資源也實現了自如流動。
　　——強力推進員工結構優化。東風車橋按照ＤＦＬ中期事業計劃中員工結構優化的目標，由公司人力資源部門統一組織對全公司每個崗位的工作充實度進行評價，撤并多余崗位和人員，將產量低、人多的車間生產人員向產量多、有勞務工的生產車間轉移，清退勞務工，車間之間內部配置優化。其中，公司市場營銷人員及采購供應人員一次性精干３０余人，襄樊工廠中層干部從１０８人下降到５０多人，十堰工廠質檢人員更新率在３０％以上。
——實施薪酬發放公開化管理。東風車橋在ＥＶＡ改革基礎上，公司全員的工資采用隱性工資條發放，即由車間（科室）核算上報單位員工名單及對應的崗位績效工資分配明細，公司人力資源部進行統一核定和調控，公司計劃財務部統一將員工工資匯總交由銀行發放，消除了薪酬分配及管理上存在的隱患。
　　——推行關鍵崗位年薪制。東風車橋實施了關鍵專業崗位人才的“能崗薪”配套改革，在改革中充分體現精簡、精干、高效的原則，推進過程中嚴格遵循公開、公正、公平的規則，通過全員競爭上崗，７００余個專業關鍵崗位被確定了下來，并實行年薪制，真正體現了關鍵的少數。
　　在人事管理各項工作推進到位后，東風車橋將ＫＰＩ考核體系落實到崗位和個人，與員工收入密切掛鉤，引進一線績效工資全員人均增長率等先進管理方法，推行績效評估，使每個員工的責權利明晰起來。
    此外，東風車橋大力推進信息化建設工作，建立公司網上人力資源信息系統庫，并在三廠之間搭建人事信息化平臺，提高了人事管理質量與速度。
　　通過以上工作的展開，東風車橋人力資源管理更加規范，員工結構得到充分優化，員工工作的主動性、創造性得到極大發揮。到２００４年底，東風車橋轉崗分流４００余人，通過培訓４１１人走上新的崗位，其中１６８人直接走上生產一線，公司一線直接人員、準直接人員、間接人員的比例為１：０．５９３：０．４６１，達到了“東風有限”２００７年事業計劃的要求。

全員競聘，激活人力資源

　　吳兆飛、劉艷夫妻兩人一個競聘到東風車橋采購供應部擔任主管師，一個競聘到十堰工廠綜合管理科從事企業管理；安國慶、安國福兄弟倆，哥哥競聘到東風車橋生產質量部擔任ＳＣＭ主任師，弟弟競聘到公司十堰工廠工會干事崗位……在東風車橋實施的全員下崗、競聘上崗過程中像這樣的佳話還有很多。“公開、公正、公平”的全員競聘使東風車橋全員危機意識、競爭意識、學習意識、敬業意識進一步加強，人力資源中蘊藏的巨大能量被進一步激活與釋放。
　　在推進全員崗位競聘過程中，人力資源部門遵循“總體規劃，分步實施，尊重歷史，穩步推進”的大原則， 擬定競聘上崗實施方案，自上而下，全員解聘，公開競爭上崗，在競聘中分流落選的員工。并出臺有力措施，引導激勵正式員工向技術含量高的一線崗位流動，“學一技之長，保崗位可靠”，實現企業與員工的共同發展。
　　在整個推進工作中，東風車橋人力資源部門會同黨群部門堅持按統一性、分層次、合理性開展工作。一是按政策宣傳、組織結構與業務流程優化、崗位設計與定編、勞動定額測評與薪酬等級核定、崗位競聘、轉崗分流的程序開展。擬定競聘上崗細則，全員解聘，競爭上崗，分流競聘落選的員工，無法適應轉崗分流的員工在工廠內待崗，執行待崗相關政策。二是分層次、分批次進行，總部及派駐崗位面向全公司公開競聘，工廠主要科室的關鍵崗位面向全廠員工競爭上崗，科室一般崗位面向全廠特定范圍或本科室員工競爭上崗，車間關鍵崗位面向全廠特定范圍員工競爭上崗，車間一般崗位面向全廠特定范圍或本車間員工競爭上崗。三是承認工作經驗與尊重歷史，現各單位原崗位人員不受申報崗位的各項素質要求的約束，全部具有參加理論考試的資格，非原崗位員工參加競聘必須符合申報崗位的各項素質要求。四是加強監督，在競聘過程中，人力資源部門還選定紀檢人員、職工代表現場監督、參與競聘全過程，建設“陽光工程”，確保公平性；通過試卷密封、分工序流水線閱卷、全程監控，確保過程的公平性；通過即時公示報名、資格審定、理論考試、答辯面試成績等手段，確保了結果的公開性。從而有效提高員工公允度、滿意度。五是對順向流動的員工進行激勵，即對從非一線生產崗位轉崗到一線生產崗位的人員，按標準進行獎勵，有效激勵了員工從事一線生產的積極性。其中，車橋部件廠就有１１名員工在競聘前主動響應政策申請上一線崗位工作。　　六是采取各項措施充分調動員工參與崗位競聘的積極性，對轉崗主動性不很強烈的員工，人力資源部門進行一段時間待崗“冷處理”，對一些主動性稍強的員工進行一段時間培訓后上崗，提高轉崗人員技能水平。
　　全員競聘上崗，使員工有了壓力，有了緊迫感，也有了工作的動力和積極性。一名剛剛從裝備科工人競聘上計劃主管的員工侯林強說，從普通管理崗位到關鍵崗位，他的工作壓力更大了，身上的責任感更強了，工作也更充實了，他現在每天都害怕下班的喇叭聲，擔心自己的工作沒干完，沒干好，自己總是在想方設法的提高素質、能力，提高工作的效果、效率、效益。

    加強培訓，
提高員工素質

　　在２００４年“能崗薪”配套改革和員工結構優化中，駐車橋部件廠的一名員工在車橋公司年中進行的“能崗薪”關鍵專業崗位競聘時，以為競聘會流于形式，只要自己工作好，關鍵崗位還是自己的。結果他在理論考試中僅考了２３分，慘遭淘汰。他痛定思痛后，堅持每天學習３個小時，所學內容涵蓋本崗業務、機制、質量貫標、環境貫標、員工手冊等。兩個月后，在車橋公司組織的ＳＣＭ科崗位競聘時，他以８３分的成績名列第一，變化之大讓公司人力資源部門的人員很是感動。
　　除了員工的自發學習，整合后的東風車橋積極導入新的理念，把培訓作為對員工的投資和激勵。人力資源部門在年初就編制了培訓大綱，從公司發展的需要出發，對中層管理人員、班組長、一般員工進行分層次、分內容、針對性強的學習培訓。并將“請進來”和“走出去”緊密結合，在加強員工基本技能培訓的同時，選送優秀員工到國內各大院校、企業學習。２００３年以來，東風車橋共選送７０多人到各高校讀研究生，目前已有１１人完成學業，回歸東風車橋，效力東風車橋。同時公司還組織了工程管理碩士班、ＭＢＡ核心課程培訓、本科班、大專班的學習。
　　學習讓員工們轉變了觀念，學習讓員工們提高了自身素質，學習也讓員工有了更高的奮斗目標。車橋部件廠員工王浣清告訴記者，自己就是公司的培訓和個人主動學習使他的素質得到提高，才在這次競聘中從一名普通的機械員脫穎而出，成為一名技術主管。他充分認識到自己身上的責任更大了，現在正在參加專升本學習，努力給自己充電，力圖把自己的團隊帶好，把自己的經驗與大家共享，把掌握的技能傳授給其他維修人員。
    東風車橋公司總經理楊青說，我們的目標是通過建設一流的員工隊伍，打造東風車橋品牌。２００５年，東風車橋將全面啟動人力資源規劃和員工職業生涯設計，繼續深化定編、定額和員工結構優化，建立科學的員工培訓體系，通過員工自學和組織培訓，為企業培養一批符合新形勢需要的人才。
    圖：東風車橋襄樊工廠“全線通”比賽。