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福特豐田通用的營利能力和管理方式比較

不好意思啊，新手沒分，把手頭的都貢獻出來- -，請大蝦們幫下忙噶~`: 問提問者：網友 | 2017-08-15

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最近，發生在廣東的油荒成了大家很關心的話題。由于嚴重缺油，一些加油站已經關閉，而仍在運營的加油站前等待定量加油的汽車排成長龍，甚至許多人白天上班，半夜去排隊加油。這樣一來，私家車的銷量嚴重受影響，而汽車省不省油也成為一個重要的購買參考指標。突然想起30年前那場全球性的“油荒”，正是那場油荒改變了世界汽車產業格局。1973年，石油輸出國組織OPEC聯合起來減少石油供應，造成供應短缺和油價上漲。當時美國車比起日本車來說又大又重，于是在這場“油荒”中，以豐田為代表的小型的、便宜的、省油的日本汽車在美國市場受到了歡迎。于是，美國的汽車進口量在70年代幾乎翻了一番，從1970年進口占全美總銷售量的15%到1980年進口占27%，而且在整個八九十年代初始終高居不下。在這格局變動中，美國著名的汽車公司克萊斯勒幾乎瀕臨破產，而老牌霸主福特也遭到了嚴重的虧損，若不是美國政府出面保護，美國汽車工業將很難恢復元氣。事實上，我更感興趣的是福特和豐田這兩家公司的比較。福特公司開創了汽車的同質化生產、大規模普及而垂范后世，但當時也是一個文化僵硬、缺乏個性和創新的公司。在70年代的油荒期間，它并沒有根據消費者需求的變化在汽車設計上做創新，相反卻指望著美國人對費油的大車的偏好能持續下去。就這樣將市場拱手讓給了輕便、節油的日本車。而研究過豐田文化的人應該了解，豐田精細的管理、創新的文化是它能夠超越福特后來居上的重要原因。豐田汽車的生產效率一直被視作行業標準，今天的美國汽車公司仍然在追趕當年豐田的生產效率，雖然是福特發明了生產流水線，但包括福特、通用在內的美國汽車巨頭每輛車的裝配時間依然比豐田汽車長幾個小時;更重要的是豐田汽車提出了必須根據每一個的“我”，生產出幾乎是獨一無二的個性化汽車，就像各人的家居設計、服裝加工那樣，豐田的這一舉措是汽車制造商設計和營銷觀念上的根本性革命。也正因為諸多的創新，使得豐田作為后起之秀，成為汽車企業的楷模，雖然其銷售量和營業收入不及福特，但其市值和盈利都居汽車業之冠，市值超過美國“三大”汽車公司和德國大眾汽車的總和。回頭來看中國的管理軟件市場，也一直在經歷著“油荒”:中國大多數的中小企業對復雜而龐大的某些國外ERP系統根本就難以消化;往往被國外某些ERP廠商的BPR(業務流程重組)抹殺掉的恰恰是中國企業最寶貴的管理經驗;而當用戶投入巨大成本建設的ERP系統，經歷了艱苦的實施，最終上線后，卻發現已經不能幫助企業適應快速變化的市場需求。這些矛盾已經被業界所共識，問題是如何解決? 做軟件十幾年了，雖然金蝶現在的發展比創業時好很多，但我從來沒有像今天這樣痛苦過，我們如何真正為用戶解決問題?又怎樣有效的證明軟件企業存在的價值? 就像當年面對石油危機，亨利.福特提出給工人付高工資可以提高生產率以此來對抗日本車一樣，今天我們國內的軟件企業也將寶押在了通過所謂低價和大規模生產進行ERP的普及上。相比之下，金蝶更愿意推崇豐田模式，通過技術改進，生產節油的汽車去應對石油危機。計世資訊的研究也認為，目前從全球范圍看，管理軟件正在經歷第三次技術變革。其核心是以業務導向和驅動的、可快速構建應用軟件的業務基礎軟件平臺。雖然，從用戶層面來說，他們關注應用甚于技術，但我認為，技術革新是解決用戶深入應用的唯一出路。目前管理軟件業正在進行第三次技術革命，這次革命正是因為我們原來的ERP系統不能很好的滿足用戶個性化、集成化及快速變化的需求，而從全球球范圍來看，各大管理軟件巨頭都為第三次革命的到來做了積極的準備。例如，SAP發布了NetWeaver平臺。從某種層度上說NetWeaver是SAP對自己曾經引以為傲的龐然大物產品體系的修訂，NetWeaver宣稱要“使SAP的解決方案能深度滿足用戶的個性化需求，并具易用性和適應性”。金蝶早在2003年就發布了自己的業務基礎軟件平臺--BOS，同時推出了基于BOS平臺的ERP產品EAS，一年多的實踐下來，BOS在國內已經有了30多個成功應用的案例，讓許多中國企業的管理實踐真正做到了隨需應變。在管理軟件的第三次革命中，我希望國內的管理軟件提供商能像豐田一樣，將自主創新融入企業的血液中，并且在這場管理軟件業生產模式、商業模式顛覆性的變革中，抓住機會，后來居上。: 回答者：網友

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